2016年1月13日，海螺集团董事长高登榜、原董事长郭文叁、总经理任勇一行到中国建材集团访问交流，中国建材集团董事长宋志平、总经理曹江林接待。去年11月，郭文叁因“达到法定任职年龄，不再担任安徽海螺集团有限责任公司党委书记、董事长”，原芜湖市委书记高登榜接任。 

 

    作为中国水泥行业的双雄、最大对手，海螺集团、中国建材集团一是地方国企、一是中央企业，均为混合所有制改革的收获者，颇得官方认可。引人关注的是，同为企业长期最高领导人、企业发展壮大的首席功臣，2015年，60岁的郭文叁离职，因持股海螺集团而得十亿身家；2016年，生于1956年的宋志平满60岁，可能退休，却不持股任职的中国建材集团。这种国企高管市场化激励上的差异，背后是两家企业混改模式的重大不同。混改是一盘事关国企改革成败的大棋，此间如何创新激励机制，真正培育和激发企业家精神？这需要我们拿出改革勇气，按照规律出牌。 

 

 

    海螺集团的混改，关键点是员工持股，力度较大而且是在母公司层面。企业大发展，国资、员工形成深度利益共同体的同时，获得极大共赢。 

 

    海螺集团的历史可追溯至1978年，长期是国有独资企业。郭文叁1980年加入海螺，1993年起出任最高领导。1997年后，海螺集团控股的海螺水泥、海螺型材上市。 

 

    2003年，海螺集团改制：引入员工持股。按总经理任勇的说法，集团改制具有里程碑意义。“2000年至2002年，由于国家宏观调控，政策收紧，提出了三年不产新项目，银行不提供新的贷款，处于发展起步阶段的海螺建厂，当时面临的困难很多，负债率高，融资难，队伍部门压力非常大。所有银行对水泥行业的贷款也是收得很紧，因为水泥是高风险行业。安徽省当时下发了一个文件，就是《安徽省国有控股参股公司内部子公司的一个战略办法》，经省政府批准，我们7758名员工以现金出资的方式，通过集团工会积极参股”。经海螺集团党委研究决定，将安徽省委省政府奖励给海螺班子的6173.19万元股份，全部奖励给了集团在职的中高级管理干部，并通过职代会，由与会代表按照工作业绩和贡献大小，以无记名投票方式进行分配。由是，海螺集团的股权结构变为：国资（安徽国资委旗下安徽省投资集团）51%、员工持股机构海螺创业49%。海螺创业由海螺集团工会持股31.017%、宁国水泥厂工会26.295%、白马山水泥厂工会21.599%、海螺型材工会8.062%以及郭文叁、李顺安、朱德金、郭景彬、余彪、王俊、纪勤应和朱忠平等八名自然人出资，注册资金38052.86万元。 

 

    2013年12月，海螺创业在香港联交所上市，募集资金41.3亿港元。宋志平称，“建材行业发生了一件很轰动的事，就是海螺集团的员工持股公司海创股份在香港以红筹股的形式上市，一下子造就了上百个千万富翁、几十个亿万富翁，还有包括其董事长郭文叁在内的10亿身价的富翁”。“虽然郭文叁一下子成了富翁，但他40年如一日踏踏实实做水泥，为国家创造了巨大的财富，他的这些个人财富在我看来并不过分”。员工持股机构上市，是海螺集团混改的一大特色。 

 

    改制十年来，截至2014年年末，海螺集团总资产、净资产分别增长了32倍和56倍；资产负债率由1996年的60.3%下降到 30.5%；18年累计实现销售收入7933亿元，年均增长36.6%，年销售收入由1996年的五亿元增长到2014年的1378亿元，增长了273倍；18年累计实现利润909亿元；18年累计向国家缴纳税费590多亿元，实现了国有资产的大幅增值。2014年，海螺集团以利润总额151.9亿元位列安徽省属企业利润榜首，占安徽省属企业利润总额的一半以上。2015年1-11月，海螺水泥以行业11%的产能贡献了全行业40%的利润。2015年，海螺集团列中国企业500强第127位，现拥有海螺水泥、海螺型材、海螺创业三家上市公司，员工五万多人。中国企业改革与发展研究会副会长周放生称，实践证明海螺的改制是成功的、是非常好的典范。以郭文叁董事长为首的海螺领导班子有企业家的担当、智慧和魄力，抓住了国企改制的历史机遇，通过改制改革，使国家、企业和员工利益紧密捆绑在一起，解决了企业主人到位问题，大大增强了企业发展的动力，调动了广大干部员工积极性，企业得以不断做大做强，实现了国有资产的大幅保值增值，员工也充分享受了企业改革发展的成果。 

 

    “海螺集团的发展历程就是国有企业不断深化改革的过程。”海螺集团董事长郭文叁说，“发展混合所有制经济是国企改革的最大红利”。他认为，“实践证明，安徽省委、省政府对海螺集团改制的决策是正确的、成功的。政府得到了资金，企业建立了长期激励机制，实现了快速发展，企业改革发展符合中央和省委关于国有企业改革的方向和政策要求，为安徽省属国有大企业产权制度改革探索了一条路子。” 

 

    海螺集团的混改得到官方认可。2013年，安徽省委主要领导对海螺集团改革实践给予了肯定：“十八届三中全会提出混合所有制经济模式，海螺就是很好的案例，是国有企业改革发展的方向。”同年，国务院国资委研究局局长彭华岗表示，海螺集团的改制是非常成功的，代表着国企未来的改革方向。 

 

 

    中国建材集团的混改，走在了央企的前列，其模式的核心是联合重组、引入民企；母公司保持了国有独资，混改中员工持股极少。 

 

    过去10年，在董事长宋志平带领下，中国建材集团通过发展混合所有制快速做大做强，重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人，无一家“反水”。截至2013年年底，中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%。集团直接管理的全资、控股企业17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司两家。集团形成三层混合结构：第一层是在上市公司中，如二级企业中国建材股份国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%，2013年营收占集团总营收的48%、利润总额占92%、资产总额占86%；第二层，在南方水泥(238.24元/吨，0%)、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右的股权。 

 

    同海螺集团一样，中国建材集团混改效果不俗。2002年时中国建材集团经营极其困难、到了难以为继的境地。而到了2013年，企业营业收入超过2500亿元、利润总额120亿元，是中国最大的综合性建材产业集团。2014年7月，国务院国资委宣布中国建材集团进行混合所有制试点。宋志平对《董事会》表示，成为混合所有制试点是国家对中国建材集团多年来改革实践的充分肯定，公司发展混合所有制的成功经验是可以复制推广的。 

 

    不过，中国建材集团的混改仍有市场化提升空间。在中国建材股份有限公司的高管会议上，经常是三类人坐在一起：身家上亿的民企老板、市场化选聘的职业经理人、传统国企干部。虽然都是企业高管，但这三类人的收入却相差悬殊：民企老板有股权收益，职业经理人拿市场化薪水，传统国企干部拿体制内的薪水。中国建材集团的混改，集团层面国有独资，只在极个别企业实行了员工持股，宋志平等高管没有像郭文叁那样享受企业发展的成果，也没有像郭文叁那样承担持股的压力，和企业形成深度利益共同体。人员身份方面，中国建材集团存在“双轨制”，海螺集团的人员则基本市场化了。 

 

    成为混改试点单位后，宋志平称，希望在二级单位推行高管持股；在生产经营企业层面，会发展股东型管理层持股，形成3-5家员工持股公司。今年1月18日，中国建材集团召开2016年工作会议，宋志平就下一步改革发展提出要求，完善和规范混合所有制改革，大力推进职业经理人制度，稳妥做好员工骨干持股试点。这样看来，中国建材集团的混改，有可能将稳妥地补上员工持股这个大短板。但基于宋志平的年龄等因素，他可能不会参与持股。 

 

 

    毫无疑问，发展混合所有制是国企最大的红利。混改的模式不少，目前得到官方肯定较多的，一个是中国建材集团为代表的引入外部资本包括民企，一是海螺集团、绿地集团等为代表的主打员工持股的模式。现在来看，混改中，引入员工持股应优先于引入外部资本：通过员工持股，打造员工与企业的利益共同体、命运共同体是优化公司治理、企业可持续发展的强大动力，利于国资与高管关系的优化。 

 

    国务院国资委研究中心主任楚序平认为，十八届三中全会发展混合所有制和以前最大的不同就是鼓励员工持股，只有实现员工持股，承认人力资本价值的企业才是好企业。周放生同样强调持股，“有些国企实现了混合所有制，也引入了民营、外资资本，但为什么改制效果不好？海螺的改制核心问题是有一个好的管理团队，带领员工实现员工持股。骨干为主的员工持股制度解决了员工为谁干活的问题，使员工从为别人打工到为自己干活。” 

 

    宋志平深知持股的独特价值。“在企业界，我比较佩服两个人，一个是柳传志，一个是郭文叁。柳传志把科学院的一个小公司发展成了一家大型跨国公司，郭文叁把白马山的一个小水泥厂发展成了世界上效益最好的一家水泥企业。他们两个人还有一个共同的成功之处，就是在做企业的过程中，用员工持股的方式，解决了企业的活力和动力的问题。他们两个人还都是全国人大代表，得到了社会和政府的承认。”宋志平称，“在海创上市时，中国建材集团也作为出资人参加基石投资，助其一臂之力，因为我打心眼里支持员工持股这种方式。在鼓励员工持股方面，目前国资委也在积极推进，鼓励央企探索采取业绩股票、股票期权、限制性股票、岗位分红权等激励方式，允许在混合所有制企业中实行企业员工持股。我认为这是非常积极和正确的决定。”全面深化改革、发展混合所有制之际，制度应真正给力，高管们应主动、积极参与持股。 

 

    郭文叁60而退、宋志平可能60而退，同样生于1956年的张玉良则跳出去了。绿地集团的混改亮点是大力度员工持股。2014年，绿地集团董事长张玉良就表示，自己属市场配置的市场人员、不是组织部门任命的干部，任职不受传统的年龄、组织体制、任命程序等限制（1992年时为副处级官员），“由于绿地集团这种混合所有制的制度，使我有可能这样在一个企业干22年，也许在国有独资企业，我早就被调走了”。 

 

    相较郭文叁，张玉良又进了一大步。 

 

    可以说，国企改革发展中，高管参与持股，意义特别重大。借助较大力度的持股，高管个人利益和企业利益将实现深度捆绑；行为长期化，压力、动力进而能力充足，成就感大，包括成真正的企业家；道德风险、贪腐可能性小；企业内在可持续发展动力、能力强；促进公司治理市场化，高管薪酬、职位变动、任职年龄等由市场决定，高管和国资形成共担、共创、共享的合伙关系，乃至企业家“把企业当成命”。持股，是改变国企高管命运最市场化（合法、公平、合理）的方式，是正道、大道。一旦形成深度的利益乃至命运共同体，高管成为合伙人，其效果远优于传统的亦官亦商，简单地变为职业经理人。