2017年12月18日，埃及，尼罗河畔。被当地人们称为“金字塔第二”——GOEBeni Suef 6×6000 TPD的标志性项目四号线竣工。参加点火仪式的埃及国防部官员Mr. KAMAL将军连连表示震撼和不可思议。“中国人完成了不可能完成的任务，这是中国人给埃及的最好礼物。‘喝过尼罗河水的人会再回来的’，我相信我们合作的机会越来越大，也会越来越顺利。请转达我对全体中国员工的谢意”。

权威数据显示： GOE BeniSuef 6×6000 TPD项目是世界水泥行业迄今为止在同一地点、同一时间、同步建设的最大规模的水泥生产线项目。

中材国际是国务院国资委主管的中国建材集团旗下的大型企业。凭借综合优势和核心技术，中材国际在全球70多个国家和地区拥有水泥技术工程装备项目和市场网络体系，连续八年年跻身行业世界第一的位置。

确立“走出去”发展战略，创新业务模式，改善公司治理结构，通过核心优势进军国际市场，加强板块合作，锻造装备专业化品质……自２００1年成立以来，一系列变革，给中国水泥技术工程装备行业带来勃勃生机，也生动写照了国有企业脱胎换骨的燮变。

题记

故事还要从2016年说起，当年6月1日，中材国际成都水泥院与埃及国防部签约总承包GOE Beni Suef 6×6000TPD熟料水泥生产线项目，是世界水泥工业装备制造与供货、工程建设行业历史上单笔金额最大的项目，也是中国工程业在海外取得的最大的工程总承包项目之一。

中材国际最终以优质的项目质量，顺利地完成了这一备受国际行业瞩目的工程。今天，随着中材国际迈向全球市场步伐的加快，翻开中材国际业务全球分布图，可以发现，这样的项目已经在全球各地遍地开花。特别值得一提的是，分布在全球各地的万吨水泥生产线共17条，其中有14条生产线为中材国际设计和承建。

目前海外业务占到中材国际业务量的85%以上。中材国际已完成和正在建设的国外水泥生产线214条，56个大型粉磨站，累计涉及美国、西班牙、意大利、俄罗斯、法国、沙特、巴西、南非、埃及、阿联酋、印度、尼日利亚、多米尼加、厄瓜多尔等近83个国家和地区，基本完成全球化市场分布，成为国际水泥技术装备、工程市场的主要服务商。

凭借完整的水泥工程产业链以及稳定运行的全过程系统集成服务能力，中材国际工程总承包业务一直保持着强劲的增长势头，连续10年水泥工程主业保持世界第一的市场份额。2017年新签合同359亿元，新增29%；营业收入196亿元，增收2.88%；利润总额达12亿元，增幅84%；主营业务毛利率较2016年同期新增4.6个百分点，创上市以来最好成绩。

2014年中材国际优化并细分了国际水泥技术装备工程市场的整体布局。同时，以工程为载体，带动了公司自有知识产权成套技术装备的出口以及我国水泥装备业的整体发展。中国水泥工艺生产装备参与国际水泥市场的竞争，促使新建水泥生产线成本大幅度下降，基建时间也明显缩短，体现了中国企业参与国际竞争带给世界人民的贡献，这其中，中材国际发挥了积极推进的作用。

罗马不是一天建成的。事实上，从中材国际组建开始，公司控股股东就把公司的发展方向界定在以中东市场为突破口，全力开拓国际市场。打造具有国际竞争力的集成化水泥装备和工程公司。中国建材联合会资深人士如是说。从2005年开始中材国际就踏上了“开往春天”的国际化列车。期间这列“中字头”列车在行驶中也遇到了“宽轨”和“窄轨”的问题，但在筚路蓝缕中踏荆启路，其间的定力和信心绝不是一种偶然的机会概率所能解释。过去十多年间，和中国其他在规模上堪称巨型企业的公司一样，中材国际一直在苦苦思索如何突破企业自身发展边界，解决企业“做大”之后的“做强”问题。国际水泥技术工程建设行业是一个较为成熟的市场，在国际知名企业领跑行业百年的今天，要成为新的领军企业、获得三分天下的市场份额是一个难以企及的梦想。不过，中材国际做到了，“即使行业一片萧条的时候，我们也没有停止科学发展稳健领跑的脚步，截止到2017年，在不包括中国市场的情况下，中材国际国际市场占有率连续十年保持世界第一。”

依靠规模和成本控制、自主创新技术和完整产业链的业务模式，全力推进公司国际化进程，但落实到实际的工作和管理中，成为企业的核心竞争力，也经历了较为漫长的实践和不断试错的过程。“实际上，管理这样的跨国企业该用什么样的理念，该如何提升公司价值，对我们来说，还是在不断地探索和思考。”中材国际领导层如是说。

要打造国际化企业，必先打造国际化企业的领导班子

2001年中材国际成立时，将组建一个高效强力的领导班子作为其全部资源组合的重中之重。这也是中央企业重组，做优做强做大中遇到的最具挑战的课题。中材国际作为一个业务专业性强的公司，怎样的领导班子才能很好的驾驭和引领企业高速成长？“借鉴国际跨国公司成功的经验，结合公司实际，我们采用了以复合型人才为主兼以专家型人才的混合型班子”中材国际董事长宋寿顺说。正是这套班子，驾驶中材国际这艘行业航空母舰，成功驶进了大洋深处。

而这一阶段，以中材国际为翘楚的央企引领下，中国水泥装备技术也进入了自主创新，并拥有国际先进技术的自主知识产权的时代。中国水泥研究设计、装备制造和工程公司在国际市场上异军突起，以先进的技术水平、成本优势、可靠的质量、优质的服务和工期控制能力形成了很强的全球竞争优势，进入国际水泥工程高端市场，占领了40%左右的市场份额。新型干法高速发展，结构调整成效显著;全国水泥年产量从2000年的5.97亿吨提高到2008年的14亿吨;新型干法水泥占总产能的比重从2000年的不足12%提高到2008年的62%，新型干法已经成为行业的主流。

用好的扳手打破瓶颈

“事物的发展总有个过程，有时过程比结果都重要。中材国际从建立之初到目前的态势，其间遇到不少瓶颈，这个瓶颈也许并非最终的极限，而是某个时期内无法预料的未来，而打破瓶颈的唯一途径就是找到好的扳手恰当地敲击准确的位置。”中材国际副总裁、董事蒋中文诠释公司发展的阶段。

不断地发现瓶颈，遇到瓶颈，打破瓶颈，甚至在发现瓶颈之前就预备了好的扳手，从而不断实现飞跃，这是中材国际适应环境后的创新举措，“破旧为了立新,改变方能改进”。

中材国际经历过两次这样的极限。2001年—2006年，中材国际依托国内最雄厚的自主创新技术，利用强大的资源整合能力和学习创造型团队，快速地走出去并站住了脚。走出去就意味着中材国际在水泥工程业这一细分产业突破了市场的瓶颈。“这是其他对手无法比拟的优势。”中材国际总裁夏之云说，“在国内市场绝对老大的优越感，往往有自满情绪，和国际巨头比，我们才认识到了自己在管理、理念、品牌、制造、研发技术上的不足。”问题是，和这些巨人比肩，如何锻造因发展迅速而来不及认真锤炼的核心竞争力，成为经营管理团队深思熟虑的课题，而突破这种极限的关键就是认真制定契合企业发展需要的国际化战略。

中材国际第二次极限出现在2007年之后，经过走出去的国际市场洗礼，公司发现收入和利润存在不对称性。为了探究问题的根源，“中材国际想到了办法，理论上行得通，结果却不尽然。如果说前期资源整合、体制创新是中材国际获得快速发展的根本，那么公司做大以后，由于企业改制本身存在的固有特点，通过业务结构和股权结构的整合解决做大以后的更深层次问题就摆在面前，同时解决EPC总包资源的协同效应也自然随之出现。”宋寿顺说。

做大的中材国际如今正经历着一个新的历程。集中精力、沉潜思考，关起门来梳理发展扩张过程中新出现的问题成为当务之急，“我们不是不想快速扩张，而是认识快速扩展的同时，完善的制度体系建设也必须保持着与时俱进的匹配。”总裁夏之云睿智地表示。

“谁能把中材国际打垮？就目前看来不是竞争对手，而是中材国际本身。为什么这么说，简单的扩张和数字指标已经不是最刺激最吸引中材国际人的目标，而如何做好企业，让自己成为一个令同行尊重的世界级企业，引领行业速度与方向，更是让中材国际感到慰籍和期待的事情。”宋寿顺表示。

本着这个目标，中材国际希望在巩固和有序扩大国际市场份额的同时，与国际竞争对手保持着一个适当的长时间的共生状态，不做战争思维，而是采取竞合思维。竞争的程度反映市场的潜在深度，竞争对手的存在激活了市场的潜能，中材国际不希望失去对手，这样发展的方向才会更加明确；而一些竞争对手、特别是世界级对手的存在，可以激发中材国际的智慧和战略思考。换个角度来说，对手是中材国际不断发展的参照物。“市场份额最大难道就是企业价值最大化？难道就是企业的商业模式和管理模式的最佳化？难道就是企业自主创新能力和研发团队组合的最优化”？“整个班子兢兢业业，如履薄二翅豆冰，危机意识从我们做到世界第一的时候就根植在企业了，现在它已经成为企业文化的一部分了”。

经历了风霜雪雨的中材国际如今长袖善舞，骄立贾林，2018年上半年新签国外合同已经令同行羡慕不已。 “当然让人喜出望外”，中材国际的眼里沉静依旧。“这个时候我们最需要什么？什么最值得我们思考和完善？什么是公司未来新的发展动力源？”这些问题一直萦绕在公司管理层的脑子里面。

“生于忧患，死于安乐”是中材国际危机意识和压力感的书面佐证。“我们的工作肯定会有一些疏漏的地方，特别是企业高速成长的过程中，过分关注了目标的实现而疏于过程控制，现在企业运行平稳持续健康，该是认真总结、加强管理、强化意识、提升品质、锻造价值的时候了”。

眼下中材国际在制度建设和体系完善方面仍然还有很多工作要做。比如，推进工程建设板块和装备制造板块的无缝对接，比如研发平台、管控平台、财务平台、人才平台、文化平台等一体化平台建设，比如新技术的产业化，新产业的规模化推进和市场拓展，“我们都在努力，也都有收获，但有些效果还达不到预期。”2001年至今的中材国际在每一次飞跃时都遇到一些瓶颈，然后用预备好的扳手敲击恰当的位置就解决了发展的极限。那么在平稳、健康、持续的发展时期，中材国际还会遇到什么样的瓶颈？有一点可以肯定，“我们一直渴望出现瓶颈，打破它就是另外一个境界、另外一重天地，而且我们在打破它的时候早就备好了利器。”一位公司高管如此表示。

锻造核心竞争力

与丹麦史密斯、德国洪堡和伯利休斯等国外公司的竞争力不同，中材国际除了拥有核心工艺、研发设备、工期控制和低成本等强项之外，其差异化竞争的战略也备受关注。“对产业链进行整合，将研发、工程设计、技术咨询与服务、设备制造、备品备件、后期服务等各个分散环节，整合为一个完备的产业链，发挥集群效能。在这一前提下，实施市场战略和业务模式再造，就实现了‘交钥匙一站式服务’，能为业主提供更优服务，创造更大价值。”宋寿顺介绍，“与顶级同行选手博弈，中材国际采取竞合的方式，发挥对手无法复制的价格优势、工期优势和成本优势，因为在水泥生产技术非常成熟的条件下，价格、工期和成本就成为对手‘木桶的最短板’。”

在保质保量的条件下，中材国际的总承包竞标价比对手低，工期比国际竞争对手短，成本也比竞争对手低，“在动辄数亿美元的工程面前，中材国际脱颖而出就不意外，这种结果是我们只能做世界第一，但问题也来了，做世界第一已经不能使中材国际兴奋了。”

那么，中材国际需要的是什么？拿宋寿顺的话来说，企业做好“内部体系建设”是基点也是境界，把“内部体系建设”做好了，把脚下的路碾得厚实了，适时跻身新的高端市场并抢占市场先机，在磨砺中应变，在发展中求变，在顺境中思变进而提升自身的综合实力。“与高手博弈是一种荣幸，也能认识自身的薄弱和不足，然后反过来进行总结和淬炼，有了这样的态度和认识，企业的内功才可以炼的结实。”

宋寿顺所说的“内部体系建设”是指企业的内功，具体包括内部管控、精细化管理、项目对标、信息处置、体制创新、体系完善、人力资源、随机整合、知识及技术的自主创新、组织结构的调整与优化、风险控制及提高资源配置效率等工作。“从这个方面来考量，中材国际和卓越的世界级公司相比还是有一定的距离。”

中材国际引以为自豪的优势之一，是自身拥有完整的新型干法水泥产业链资源，并据此向业主提供EPC（工程设计+装备供货+工程建设）总承包系统集成服务。在欧美发达国家，同行流行外包成风的时候，中材国际提出在全球范围内“交钥匙工程”模式，既作为研发和原创技术的供应商，也提供了工程设计、装备制造与采购，土建建设工程安装、生产调试、备品配件供应及售后（ 保产）服务，“这种一站式的方法成就了中材国际全球最大的水泥技术工程系统集成服务商的地位。”

现在中材国际的海外合同，绝大部分来自于这种极具市场思维的EPC模式，在取得巨大成就的同时，中材国际的产品、服务和文化，顺理成章地走向了高端化和精细化，随之企业的美誉度在全球业界也得以广泛传播。2012年,中材国际被国资委选定为‘推进中央企业做优做强、培育具有国际竞争力的世界一流企业’的十家重点联系企业之一，以期‘能够在做强做优、培育具有国际竞争力世界一流企业上成为先行探路者和经验提供者’”。

“EPC的服务方式，在中材国际业务中所占的比例不断上升，进度控制、成本控制、质量控制三个要素的优势使得中材国际‘交钥匙工程’在国内市场上从民营企业、外资企业向大企业集团转移。”一位水泥行业资深人士如此评价中材国际的拉动效应。

“中材国际是2005年进入沙特乃至整个中东市场的，这个市场（指沙特市场）的新建水泥订单全部由中材国际来完成，最顶尖的竞争对手一条也没有拿下，这说明了中材国际EPC模式的科学性和实效性。从这个角度上来看，业务模式的调整甚至优于管理模式的优化。”对中材国际了解的行业资深人士表达了精当的看法。

事实上，从几百万美元、几千万美元，到世界水泥工业装备制造与供货、工程建设行业历史上单笔金额最大的GOE项目合同，中材国际已经实现了一次次质的燮变。从2006年仅占国际市场份额的百分之一，到2016年高居全球水泥技术装备和工程项目管理市场占有率55%，十年的时间里，中材国际完成了第二次的飞跃。

“这种速度和规模得益于另一个核心竞争力，技术创新和业务创新。”宋寿顺指出。

拥有完整自主知识产权的工业技术和设备以及持续创新的技术研发体系，中材国际在国际市场上就可以正面和巨人“扳手腕”。2004年，公司日产5000吨规模的生产线实现了整机设备、大规模的技术都能自我供应。作为技术创新、设备研发的原创者，中材国际于当年12月进入沙特，迄今已经签订数十亿美元的合同，几条线达到了世界顶级规模，上述生产线建成投产后，全部拿到了业主颁发的最终验收证书。“这意味着工程款可以百分之百的结清。”中材国际主管市场的领导说。

在公司看来，最终验收证书比拿到订单还要重要，这个价值就意味着中材国际真正打开了全球水泥技术工程装备市场的“大门”，更重要的是确立了中材国际在国际市场上定价权和话语权的权威性。

中材国际在锻造自己核心竞争力的同时一直强调：“根植于体制创新”，这直接推动了中材国际新商业模式和管理模式的发展；进行“技术创新和科技创新”，使中材国际拥有完整的自主知识产权和技术创新的工艺技术装备；坚持“产品业务模式调整”，完善了水泥产业链资源，通过EPC模式推出；实施良好的“规模和成本控制”，提高了企业抗风险和抗打击的能力；强调“品牌优势”，吸附了市场的追逐性，并树立了员工的自信心和成功感；专注行业设备制造向专业设备创造的打造，塑造国产设备品牌化和示范线建设；而强大的“资源配置能力”则可以有效地应对市场发生的任何变故。

“我们给全世界提供了一个新的投资模式。”宋寿顺说，任何投资都有一个可行性研究报告，比如说设备价格、项目周期，这对项目投资成本、财务费用有直接的影响，全世界的公司都以这个模式来判断项目是赚还是赔。但是今天，中材国际以自己的设备价格，以自己的工程管理周期控制，用自己已完成项目的实践，以自己的综合实力优势重新改写了可研报告。比如说在北非的某个项目，按照欧洲公司的可行性报告来看，项目没有什么经济价值，属于可建可不建的项目，但是按照中材国际的模式衡量，发现这个项目应该赶快建，越早建越好，肯定赚钱，于是市场就被引导，现在中材国际的国际市场布局已经基本完成，我们要做的就是精耕细作，精益求精”。

中材国际的高速发展同样也印证了中国水泥的飞速猛进。经过几十年的发展，特别是近10年来的快速发展和提高，中国不仅成为一个水泥生产的大国，而且已经开始向水泥强国迈进。主要有四大标志：一是总产量已经达到了21亿吨，占全球水泥总产量的58%；二是新型窑外分解工艺的水泥产量达到18.9亿吨，占到国内水泥总产量的90%，产品结构优化的主要目标已经接近实现;三是主要技术装备达到了世界先进水平，在总体产能规模和单线生产能力不断扩大的同时，技术水平不断提升，不仅从总体上改变了水泥工业的形象，还满足了世界上水泥用量最大的中国经济建设的需要，并且已经在全球近百个国家和地区成套地建成了数百条生产线;四是以中材国际等央企为重点骨干企业的生产集中度不断提高，大企业集团已经开始形成，前10家水泥生产企业的产量达到全行业产量的30%。

不断进行逻辑修正的发展观

“澄明、智性、理性的逻辑催生伟大的公司。”西谚如斯断语。“一个人不在于站的多高，而在于脸的朝向。”别林斯基说。

而对于中材国际来说，别林斯基的“脸的朝向”就是“风急浪高的国际市场”。

要在风急浪高中把脉市场律动，不仅需要智慧和胆识，也需要不断进行逻辑修正的发展观。

中材国际的主体队伍是当时国家建材局的科研机构的主要力量，集中了国内水泥行业所有顶尖技术、研发和团队，在市场预期好的情况下，其竞争力顷刻就爆发出来。“‘握了一把好牌，打了一场好牌’，但是放眼全球，中材国际和国际巨头相比还是有些差距的。”宋寿顺分析。国际化道路是一条相当漫长也相当艰辛的征途。中材国际有幸出生在一个伟大的时代，立足于成本优势和差异化服务，从对手那里学到了很多知识，然后借鉴、消化、吸收、运用、规整，最后在竞争中提升了实力。“中材国际在国际市场上的不断渗透，也印证了中国的经济实力正不断增强，这得益于中国经济的高速增长，也得益于国家政策的正确导向。”夏之云总结道。

“中材国际的全球化运营不同于一般中国企业，它有着自己独特的优势和特点，这一点对于其他中国企业来说也是非常值得借鉴的。” 原国家建材局的老领导对笔者表示。

“譬如高起点进入欧美发达国家拓展市场；合作伙伴综合实力强；技术性能高；自主知识产权装备大量出口；以总承包模式进行的业务占据了行业制高点；最后是速度快、建设周期短，成本低；还有多年的走出去经验和文化传播，形成了品牌的高知名度和美誉度等等，”该资深人士一板一眼诠释。

与此同时，“困难肯定也会不少，企业走得越远，环境也就越复杂，困难也就越多。”宋寿顺说。如果技术创新优势、成本优势、工期领先优势不能形成核心优势，中材国际的科学有序扩张步伐一定会受阻。解决这个问题，业务流程的再造就成为首当其冲的一课，在业务流程再造的过程中，成本、效率、效益是前提，规范化是目标，统一质量、服务、技术作业标准，这样才能建立与客户、供应商和承包商的利益关系。

而组织架构的调整是中材集团和中材国际非常关心的事情。中材国际完整的价值链、业务链是通过2010年、2011年的组织结构系统改造而组成的，有的资源整合的还不够完全契合。“整合工作告一段落了，效果是令人满意的，但是新的板块之间的合作有时候还有缝隙，这是公司发挥协同效应最大化的一个瓶颈。”

尽管中材国际已成为世界级的行业翘楚，各类人才的汇集已蔚然成风，但是高素质复合型人才资源的紧缺依然会成为影响公司的国际市场竞争力。“打破瓶颈的路径很多，但适合中材国际的方法却是有限的。为了做好在世界70多个国家和地区的协同工作，人才的本土化培养和合规培训就变得尤为重要。”现在，中材国际把建设学习型企业当作一件大事来抓，让大家明白学习型企业就是具有竞争力的企业，善于学习的企业也就善于发展。而学习能力也已经成为对企业干部考核的重要参数。

“中材国际的发展逻辑是什么？”这是公司管理层不断拷问的议题。“这么多年公司一直注重理性，尊重科学，认定只有合乎逻辑与常识、遵循科学规律的事情才可能进行——这也是公司成立起就秉持的文化思维。”

“走出去，走上去，走进去，需要什么？需要引什么进来？当然是人才，不同国籍的人虽然有不同的文化背景，但只要有一个共同的愿景，就能引发共振效应和共鸣效能。这几年我们越来越注重人才的引进和本土化，通过‘润物细无声’的培训，使大家‘思想合心，行动合拍，工作合力，操作合规’，这也是公司的人才逻辑”理性思辨的夏之云平静道来。

多元化发展战略

2008年下半年正值经济危机狂飙之际，中材国际已完成了品牌塑造、全球化布局的准备之作。此时的行业巨头们纷纷忙于应对危机，谋定策略，但中材国际早就未雨绸缪，做好了应对随时掠来的寒冬。

越过寒冬的中材国际如今面临着国内水泥产能过剩的严峻现实，好在“走出去”的经验为企业沉淀了丰厚的底蕴和技巧。在一些亟需建设的新兴国家和地区，水泥市场需求的前景美好。凭借对核心竞争力的大力锻造和提升、对产品质量的执着以及对未来战略的科学规划，“中材国际必然会长期领跑这个行业发展的速度和方向”。中国水泥协会一位资深研究员认为。

即便如此，中国建材集团和中材国际高层仍表达了具有远见型企业管理者的深度思考：中材国际市场前景看好，但随着全球经济的增长，水泥投资市场不可能是一块永远做下去的蛋糕，这也是投资者的担心。中材国际会不会随着行业的波动而收敛自己的内驱力呢？未雨绸缪，运筹帷幄，中材国际在进一步巩固水泥工程及技术装备等核心业务，持续推进国际化战略的前提下，秉持“有限、相关、多元”的原则，开辟新的发展天地，培育新的行业利润增长点，实现基业常青。

中材国际用行动解读了“有限、相关、多元”的多元战略：实现了工程多元化方面的突破，延展了EPC的业务范围和价值链条，环保业务风生水起，贸易公司业务顺利，海外水泥投资和并购扎实开展，并购了德国哈兹玛格集团，多个意向性项目收购有条不紊推进……

特别值得一提的是中材国际下设的溧阳环境公司，采用自主创新技术，用水泥生产过程来处理城市生活垃圾，将100万以上人口城市的生活垃圾进行处理，全部实现资源化、无害化：垃圾经处理后被分解成37%燃料，10%二级水，剩下的是水泥生产的原料。如果按照这样的发展势头，全国45%的生活垃圾都会被现有的水泥生产厂‘吃’掉。“公司现在在城市生活垃圾、危化品处理方面具有核心优势，市场遍布全国；同时还在大气污染治理、脱硝、脱碳、碳捕及、土壤修复等方面积极努力，做到责任企业，绿色发展”，环境公司负责人表示。

“企业投资的目的第一位的不仅仅是利润，而是为了持续创造利润。企业拥有赚取利润的能力比取利润本身重要100倍。市场已经对中材国际的市场战略做出了最好的回答。”中国建材集团的领导如此评价。“我们已经迈开了步伐，有序稳健推进“十三五”战略实施和落地，当然有坎坷也有超乎想象的收获，但总地来说，多元战略将不断凸显出在新的发展阶段的巨大价值——我们有信心也有能力经营好企业的未来和愿景。”澄明睿智的宋寿顺表示。