日前，记者就建材联合会系统的二次改革调整，采访了中国建筑材料联合会会长乔龙德。

　　采访中，乔龙德目标明确，思路清晰。对记者提出的每一项联合会系统的改革措施，他都如细数家珍，侃侃而谈。他随身携带了一沓手写稿件，纸张有新有旧，上面密密麻麻写满了字。如果观察仔细，还能看到上面标注的“第一、第二、第三、第四……”。这些手写稿件，每一张都汇聚着他对于联合会“二次调整”的构思与心得。

　　谈及此次“联合会二次调整”的专访，乔龙德开门见山、语气诚恳，一番话诚意满满：“建材联合会不在乎外界的表扬和奖状，我希望此次专访能向行业展现一个全新的联合会，一是给行业中协会如何转型升级提供经验和借鉴，二是为警醒其他协会。在‘协会脱钩’的大背景下，协会如果再不改变将无路可走！”

　　近几年来，我国建材行业面临“三期叠加”等严峻形势，调整发展方式，实现行业转型升级已经成为建材行业可持续发展的必由之路。

　　在转型升级的过程中，改革创新是最重要的手段。不仅是建材企业要对发展方式与产品结构进行调整，深植行业、为行业服务的协会组织也应当将改革摆在重要位置，在实现自身的跨越转型后，更好地履行引领、协调、服务的职责。

　　中国建材联合会早在2011年就率先迈开了改革的步伐，取得了不少成果，使得整个联合会系统的发展活力和服务功能都得到了显著的提升。

　　三人行，必有我师。我们希望能通过乔龙德对建材联合会系统二次调整探索与实践的介绍，给建材行业人士一些鼓励，给协会组织一些启迪。

　　形势严峻改革调整势在必行

　　记者：今年以来，中国建材联合会一直在进行本部机构职能调整、构筑行业性服务产业链、推行企业化管理。据了解，联合会在近几年来不断进行深化改革，是什么原因促使联合会始终把改革作为工作重点？

　　乔龙德：第一，近年来，建材行业的发展形势、目标已经开始发生变化，联合会如果仍按以前制定的任务、职能开展工作而不作调整，将无法更好的为行业提供服务。

　　某种程度上，一方面联合会的发展要通过自身发展来引领行业发展，反过来说，就是指脱离行业发展的协会没有存在价值。因此，联合会的定位必须不断调整，要根据行业发展的变化去改变自己的定位和职能。

　　第二，客观来讲，协会组织目前面临严峻挑战。

　　以前，行业协会大都实行事业单位管理体制，无论自身工作能力如何，对协会运行不会产生太大影响。因而从某种程度来说，协会长期处于无人管理的状态，使得其缺乏紧迫性，工作懒散。

　　现在，中办、国办印发《行业协会商会与行政机关脱钩总体方案》，协会将独立于市场，参与市场化的竞争和挑战。面对严峻的市场，如何把协会打造成一个有竞争力的组织是当前工作的重中之重。

　　记者：据我们所知，联合会曾在三年前对本部机构职能进行调整，为何现在又要进行二次调整？本次调整与上次有何不同？

　　乔龙德：2012年，联合会进行第一次机构职能调整，虽然条理清晰，对改革起到一定的推进作用，但仍是以事业单位管理方式为支撑进行的调整。调整内容整体比较笼统，缺乏具体的调整目标。

　　此次调整把解决这些遗留问题作为主要目标，提出了六个改变，六个紧靠。

　　第一，改变职能面宽、笼统、职能多、责任少、有界无限的状况，将职能紧靠在“引领、协调、服务”为主题的轨道上。

　　第二，改变了部门之间职能与资源相分隔，只能做事，但做成事难，难以单独考核的状况，要形成职责一致、一做到底、易考量成功率的体系，也就是要接地气。

　　第三，这次进行调整，改变了以单纯发展传统建筑材料为主题的职能配置，增加了发展新兴建材、节能减排产业、调整优化结构、“走出去”等职能，更加紧靠时代特征。

　　第四，改变了职能面面俱到无轻重、缺乏协会基本功能的设置，把“三新”（创新技术、创新标准、创新政策）贯穿在各部门职责的始终，形成调整结构、转型升级的协会工作主旋律，靠紧行业发展的主要矛盾来调整职能。

　　第五，改变了服务会员信息不畅、渠道不通、资源脱节、靠专业协会中间环节转供的状况，增加了对接联系会员、掌握基础资源与经营活动的信息和职能，紧靠与连接会员，使职能连接市场，抽象服务转向具体服务。针对这个问题，联合会在此次调整中专门成立协调服务部，专门为联合会会员服务，协调会员之间的关系，并掌握会员的第一手资料。例如生产规模、能耗、排放、总资产、利润总额、人员等基本数据，将来还要对其进行分析。如果将来能运行成功，联合会原先出现的很多工作不成功和不接地气的问题将有效解决。

　　第六，改变只运转缺考量、只做事不负责、只汇报不担责的事业单位管理状况，在职能中加入了定量、定时、定标的内容，职责向市场化紧靠。

　　总体来说，首先，联合会工作的开展要以市场为导向。离企业近了就是离市场近了，靠近市场就接地气，开展的工作才能有效果，才能使落脚点的针对性强，行之有效。

　　其次，职能调整以后，机构和部门也随之进行调整与改变。本次调整中将产业部、科技部、标准部这三个负责行业宏观调整结构的部门合并成结构调整部。把秘书处、国际合作部以及产业部中一部分节能减排的工作合在一起，成立协调服务部。根据新的发展需要，新增了新兴产业部，主要负责绿色建材、节能建材的发展。

　　发展为先集中力量突破瓶颈

　　记者：在推进联合会系统工作的过程中，改革内容涉猎较广，存在一定难度。联合会在此次工作中遇到了哪些瓶颈？是如何解决的？

　　乔龙德：上一次的联合会机构职能调整，通过机制调动、绩效考核等措施调动工作人员的积极性，取得了很好的效果。三年半的时间，联合会系统的经济规模、收入、利润翻了一番，提前完成五年规划。联合会本部以及直属单位每年以15%~20%的增速增长，仅去年一年，联合会累积了3200万左右的资金。

　　但是，这些增长的前提是在原有资源上挖掘潜力、调动积极性，通过几年的挖掘，尚未被发掘的潜力和资源已经基本被消耗殆尽，缺乏能继续引领联合会发展的新增长点。这就是联合会在此次改革过程中遇到的瓶颈。

　　针对这些瓶颈，联合会提出改革突破点，以期取得新的发展。

　　第一大突破点，寻找新的增长点。

　　联合会和联合会的直属单位，尽管功能和定位不一样，但都是在为行业发展提供服务。所以必须在服务功能上拓宽思路，寻找新的增长点。

　　第二大突破点，专业协会系统的突破。

　　专业协会与联合会的功能作用大同小异，但是不管在经济效益，还是在功能上都不如联合会。它的突破点主要体现在两点，其一，行业服务功能要突破。无论是为行业提供服务，还是要引领、协调行业发展，人员设定、机构设置与功能要满足行业发展新需求。其二，专业协会的创收能力要突破。专业协会在创收能力环节比较薄弱。必须通过做几项具体的工作、搭建一些有利于行业企业发展的平台等工作，实现创收这一薄弱环节的突破。

　　第三大突破点，经营实体要拓展新的市场，延长服务产业链。

　　建展公司、国建易创、国建联信等联合会的经营实体，要在原有业务基础上，拓展新市场，延长服务产业链。只有这样才能扩大规模，延伸原有产业链，实现突破。

　　第四大突破点，联合会的系统管理要向企业化管理突破。

　　联合会要进行企业化管理、市场化经营，为此，联合会开展“九个统一”工作，这也成为了联合会企业化管理的标志。在财务方面实行“三个统一”，包括财务科目、核算方法、报表编制统一；在用人用工方面实行“三个统一”，包括用工必须统一用合同制，用人和分配统一跟绩效挂钩；第三个“三个统一”，就是经济效益跟工资总额挂钩、经营目标和完成指标挂钩、联合会系统统一实行企业化考核方法。

　　第五大突破点，平台建设方面的突破。

　　到目前为止，联合会系统已建成八个服务平台，他们的突破点主要围绕三个方面：一是实现体制突破，由协议制向公司制、股份制转换，真正实现市场化的运作；二是实现主营业务突破；三是实现经营规模突破。

　　第六大突破点，形成行业需要，联合会系统优势明显却尚未形成平台的项目突破。

　　记者：联合会将搭建节能减排、“走出去”、流通三个服务产业链作为改革的重要突破点，请您谈谈为何选择这三方面开展工作，是如何发挥各自功能的？

　　乔龙德：现在传统行业普遍出现产能过剩，其未来的发展一定会受到限制，这就意味着联合会必须要拓展新的服务领域，才能适应行业发展的趋势。对于联合会来说，可以开展工作的新服务领域很多。但从目前来说，节能减排、“走出去”、流通三个方面是行业、企业的迫切需求，也是我们比较薄弱的环节，所以我们围绕这三方面进行工作，希望能弥补一些不足。

　　第一，节能减排服务产业链。

　　节能减排是当前行业发展的一个重点。对于建材行业企业来说，如果将来企业在节能减排上不达标，在发展方面将会受到制约。因此，现在企业必须以绿色为宗旨，以环保为前提进行发展。

　　为此，联合会必须着手发展节能减排服务产业链。节能减排包括技术创新，设备、装备更新，能效评估、认证，排放鉴定等，这是一条很长的产业链，体量非常大，具有很大潜力。

　　联合会现在已在建设的节能减排产业链，将先与有关企业联合，主要负责信息采集、政策、顶层设计等工作，帮助企业打开市场。组织现有企业，将从事节能减排、设备、收尘等工作的企业组成一个服务产业链，带动整个行业节能减排的发展。

　　第二，流通服务产业链。