水泥企业文化

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中联水泥:用融合文化提升企业软实力 行业健康发展推动力

更新日期: 2014年11月13日 作者: 庄春来 来源: 中联水泥 【字体:
    十几年来,中国水泥工业受益于我国经济高速发展带来机遇的“天时”、地方政府支持和资源优势的“地利”,在成套技术装备、生产管理等硬实力方面已经居于世界前列。但是,伴随我国经济进入“新常态”,在水泥需求增速减缓、新增产能还在不断释放的双重压力下,产能过剩日趋严重,企业间恶性竞争越演越烈,效益持续下滑,在这种形势下,增强企业软实力,在全行业倡导“人和”的生产经营理念,是化解当前水泥产能过剩的重要手段,中国水泥协会和中国机冶建材工会在新形势、新情况下提出成立“中国水泥协会企业文化研究会”正当其时。
 
    企业文化是企业软实力的关键要素,下面,我从不同视角谈谈中国联合水泥践行中国建材“融合”文化对企业核心竞争力提高、行业健康发展发挥的作用,并就“中国水泥协会企业文化研究会”今后的工作提几点个人建议。
 
    一、践行中国建材“融合”的企业文化
 
    从行业角度看,“融合”文化取得双赢、多赢和共赢的结果。中国联合水泥践行中国建材“行业利益高于企业利益,企业利益孕育于行业之中”的行业价值观,谋求“以人为本、和谐发展”、“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐”的中国建材和谐经营理念,近两年在经济下滑的大背景下,取得了双赢、共赢和多赢的结果。中国联合水泥在生产经营上实行“以销定产”,倡导“自律减排”,带头限产保价,给区域市场供需矛盾减压。2012年主动停窑减产1229万吨,推动其他企业减产3948万吨,2013年减产熟料761万吨,推动其他企业减产2710万吨,对改善供需关系起到了重大作用。在传统行业纷纷陷入亏损的境地,唯有水泥行业一枝独秀,还有可观的利润,这与中国建材在水泥行业积极倡导“竞合”的生产经营理念不无关系。从全国范围看,这两年凡是有中国建材企业存在的区域,企业效益普遍高,没有中国建材企业存在的区域,普遍效益差,这充分说明了只有把传统的“你死我活”的竞争方式改变为“互利共赢”的竞合方式,水泥企业、水泥行业才能取得多赢、共赢的结果,水泥市场竞争才能有序化、适度化和良性化。
 
    从发展角度看,“融合”文化支撑了中国联合水泥的发展。在发展上中国联合水泥践行联合重组、延伸产业链,在存量上做文章,在转型发展上做文章的发展战略。14年来,中国联合水泥先后重组了200余家水泥及混凝土企业,水泥年产能规模由130万吨增长到1亿吨,混凝土年产能由0增长到2亿立方米,销售收入由2.3亿元增长到272亿元。为什么中国联合水泥有这么快的发展速度,得益于中国建材“善用资源,服务建设”的企业使命,“三宽三力”的人文环境。首先,善用资源绝不单只用好自然资源,核心要义是实现社会资源最优配置,发展方向、发展方式要与国家、行业需要相融合。中国建材把握中国经济高速发展及顺应水泥行业结构调整深化的良机,摈弃靠新建生产线扩大规模的传统发展模式,选择了联合重组的发展道路,既扩大了企业规模,又优化盘活了存量,提高了行业集中度;其次,“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”、“向心力、凝聚力、亲和力” “三宽三力”人文环境具有很高的融合度和生命力,成为吸引加盟者加入中国联合水泥的重要因素,在收购价格合理的情况下,是中国联合水泥战胜众多竞争对手,成功重组一个又一个企业的重要保障。
 
    从管理角度看,柔中带刚的管理文化成就了管理整合。在众多并购失败的案例中,“并购后整合不力”占失败原因的86%,整合不力又突出表现为文化冲突。所以中国联合水泥在联合重组的过程中就提出,什么都可以谈,但是企业文化不可以谈,进入的企业必须接受中国建材的企业使命、人文环境、“三五”(五化:一体化、模式化、制度化、流程化、数字化;五集中:营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资集中;五类关键经营指标:净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率)管理模式和“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观。中国联合水泥用中国建材的大文化统一所属单位的小文化,用统一的文化感染大家。如果公司上百家企业在文化上不能统一,各唱各的调,各喊各的号,那企业盘子越大、加盟队伍越多,企业也就越危险。同时,在重组过程中,企业文化也是一个吸收精华、去除糟粕、批判发扬、融合再造的过程。文化融合其实就是一个由文化冲突到文化认同的过程。在这个过程中表现为不同形态文化相互渗透和结合,不同文化群体相互借鉴、相互尊重、相互理解、相互认同,最终融合为一体,形成新的彼此都能接受和遵守的价值取向,建立起共同的经营理念和融合各方之长的新型企业文化,成为重组企业文化发展的凝聚力和不同文化群体的黏合剂。
 
    从人力资源角度看,融合文化成就了中国联合水泥人才强企。中国联合水泥践行“以人为本”的企业文化,其内涵是:人是企业最宝贵的资源,是办好企业最可靠、最牢固的基础,是推动企业前进的根本动力。具体表现为“企业是人、企业靠人、企业为人”。“企业是人”是说企业是人格化的,和人一样是个有思想、有理念和价值取向的经济组织;“企业靠人”是指企业的一切都要由人来完成,要靠贤能的领导者的带领、靠广大干部员工的努力和付出来实现;“企业为人”则是说企业的经营目的归根到底是为了人。一是为了企业所有员工和家属;二是为了投资人和利益相关方;三是为了社会人,为社会创造财富,创造价值。长期以来,中国联合水泥坚持“以人为本”的人才强企理念,建立健全各层级的人才培养、选拔、考核、使用、激励相统一的长效机制,做到“感情留人、事业留人、待遇留人”,“使员工与企业共成长”。在高管来源上,中国联合水泥积极践行职业经理人制,一是自己培养,再按职业经理人标准考核,促使大家向职业经理人转变;二是通过猎头公司进行社会招聘;三是在联合重组过程中由一些被重组企业的管理人员经过筛选培训转化过来。在选拔上要求第一有职业操守;第二有职业化能力;三是有业绩,业绩升则薪酬升,业绩降则薪酬降,做不好退出。在素养上要求做到“敬畏、感恩、谦恭、得体”。敬畏,指做事情要有底线,要有敬畏之心,把握好什么事情可做,什么事情不能做,什么高压线不能碰,什么底线不能击穿,我们在什么样的区间里面做事,所以要用制度约束人。感恩,指常怀感恩之心,感谢组织、感谢他人、感谢社会给予的关心、爱护和信任,并以感恩之心予以回报,不然总是横比竖比心不平,心理状态不好。谦恭,指虚心学习他人长处,不骄傲,不自满,不说过头话,不做过头事,做人做事不张扬,“满招损,谦受益”,谦恭才能受人尊敬。得体,就是举手投足要代表央企,央企的干部用央企的语言,说话办事都要三思而后行,不得体的事不做,不得体的话不说。
 
    二、关于企业文化研究会工作的几点建议
 
    1、贴近时代背景,倡导竞合文化。“新常态”经济发展条件下,水泥需求增速减缓并很快到达“拐点”,意味着水泥产能过剩常态化、长期化,同时,还意味着产能过剩很快由新增产能过剩转变为存量产能过剩,中国很快进入去产能化时代。在这种背景下,走出“丛林”,从红海到蓝海是我们应该倡导的行业文化。丛林法则遵循不是你死就是我活,是市场竞争的极端行为,具有很强的破坏性,是西方成熟市场极少使用的竞争手段。水泥行业不是必须通过恶性竞争的丛林法则来实现,而是要从“红海战略”走向“蓝海战略”,红海战略是“‘敌人’一天天烂下去,我们一天天好起来”,蓝海战略是“我们必须和‘敌人’一起好起来”,也就是说大家真正做到良性竞争,共生多赢。行业利益高于企业利益,企业利益孕育于行业之中,企业个体的小道理应服从行业整体的大道理,这应该是行业应提倡的文化。
 
    2、注重实证研究,倡导个性文化。伴随水泥行业技术结构调整的完成,水泥企业在生产、技术装备、产品和销售方式等方面日趋同质化,企业文化是区别一个企业不同于其他企业的独有特征。因此,在企业文化建设研究上,首先要避免研究“庸俗化”,“文化是个筐,什么都往里装”,把开展各种文体活动作为企业文化,重形式轻内涵,颠倒部分与整体的关系;其次是避免“简单化”,认为企业文化建设就是导入CI,轻视企业精神塑造;第三是开展对不同类型企业的比较研究。我国水泥企业既有国有企业、三资企业、民营企业、私有企业,又有规模和经营目标的差异,各个企业自身的成长历史各有不同,开展比较研究,有利于体现企业文化个性化特征。
 
    3、拓展研究视角,完善研究方法。首先,从研究视角上,既要研究企业文化与公司业绩的关系、与人力资源的关系、与企业领导人的关系,又要研究与社会的关系,广开视角;其次,在研究方法上,既要注重中西结合,又要理论与水泥企业的实际结合。
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