在浙江水泥行业，像虎山水泥这样由国企改制为民企的企业数不胜数，和张剑星类似的企业家也是数量众多。

    作为宋志平的老朋友，张剑星很快响应了宋志平的号召。在组建南方水泥这一近乎冒险的想法还在萌芽阶段时，张剑星就决定投入真金白银。

    2007年的初春时节，一场由宋志平、张剑星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥协会领导等共同参与的茶局在杭州汪庄上演。与张剑星一样，其余几个名字在浙江水泥行业都有着举足轻重的地位，每一个名字后边都是一家具有区域影响力的水泥企业。

    宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的战略合作伙伴，多数是外资背景。但他还是决定试一试：“过去打仗的是你们，现在你们准备引入4个新的战略伙伴，相当于聘请了4个雇佣军继续打，浙江的局面仍然不会好转。只有大家联合起来，才能达到市场协同的目的。”

    宋志平陆续端上了三盘牛肉。

    第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估。作为一个产业人，宋志平理解民营企业家对自己辛苦撑持工厂的深厚感情。带着合作善意远道而来的中国建材，本就逢低入手，当然更不能乘人之危。因此，谈到价格的时候，宋志平总是强调公允，并在公允价格的基础上给予适当溢价。“老母鸡还能下蛋，我们就算多给他一两个月的鸡蛋钱，过两个月不就都是我们的了吗？”这就是他的“老母鸡理论”。

    第二盘，为民企老板保留部分股权。这就把中国建材的利益与民企老板的利益结合了起来，双方形成了利益共同体。“以前我有全部股权，可是不见得赚钱。现在我有30%的股权，却赚了不少钱。”张剑星说。

    第三盘，就是把民企老总聘为职业经理人，能在自己热爱的事业中继续发挥作用。宋志平认为：“民营企业家带着股份加入，可以实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。”宋志平不仅善待民营企业家，而且对他们的员工不是简单的扫地出门。凡是愿意继续做的，中国建材都让大家留下来。“这些人做了一辈子水泥，不大会做别的，你把他弄到哪儿去呢？”

    对此，中国企业研究院首席研究员李锦认为，宋志平在西子湖畔端出的“三盘牛肉”很有文章，分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人三个产权关系的核心问题，最大限度地实现了央企和民企的共赢共进。“‘三盘牛肉’创造了中国混合所有制的成功经验，为公有制资本与非公有制资本实现共同发展探索了新的思路。”

    2007年9月，以中国建材为第一大股东、民资注册的邦达集团为第二大股东发起的南方水泥正式成立，覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市。短短五年，这家典型的混合所有制企业产能达到了1.4亿吨。而此前，中国建材在此区域没有一吨水泥。

    挥师北方
   
    中国建材集团联合重组的过程并非一帆风顺。当国际金融危机来袭时，中国建材市值大幅缩水。

    当时，中国建材的股票从每股38.05港元，一路下跌到最低点1.46港元。如果跌到1港元以下，就会成为垃圾股。回忆起那段时间，中国建材集团董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林至今记忆犹新：“我的头发一下子白了很多。”

    受金融危机的冲击，从资本市场融资的计划只得搁浅，可大批已签订的收购合同等着付钱。

    内外交困之下，宋志平认为，要把困难当成苦练内功的动力。此时，中国建材在全集团开展了以绩效为核心的管理整合，通过推进“市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中”等一体化管理，降本增效。

    中国建材的努力，终于得到了市场的认可。一些银行及时伸出援手，中国建材获得了巨额重组资金，渡过了难关。

    有了资金扶持的中国建材，又把触角伸向了东北。

    在东北，张传军所领导的辽源金刚水泥年产熟料500多万吨，是国内最大的民营水泥企业之一。意欲北上的中国建材首先找到了张传军，而对南方水泥模式闻名已久的张传军态度明朗。他后来这样评价：“中国建材主导的混合所有制最大限度地解放了企业生产力，把央企和民企的发展向前推进了二十年。”

    有了张传军的支持，事情推进得很顺利。2009年3月23日，北方水泥宣布成立。不过，与之前不同，这一回中国建材没有坚持绝对控股，而是与辽源金刚各出资4.5亿元，各占45%的股份，同时引进了与中国建材曾有过良好合作的弘毅投资占据10%的股份，实现了产业资本和金融资本的合作。

    “解放”大西南

    汶川大地震后，基建项目猛增，西南地区的水泥价格也达到历史高点。市场的拉动和随后国家4万亿元投资的刺激，让西南地区投资水泥厂的热情极度高涨，项目四处开花。

    受益于此，龚雷海创办不到3年的泰安水泥进入了发展的快车道，先后拥有了位于贵州兴义和惠水的两个生产基地，年产能达到520万吨，成为贵州当地的水泥龙头企业。

    到了2010年，随着新增产能的集中释放和灾后重建任务的逐渐结束，水泥行情一跌再跌。每吨水泥从最高点的800元跌到190元，整体亏损的阴影笼罩了西南水泥市场。水泥企业主苦不堪言，纷纷嘀咕：“怎么中国建材还不来解放我们？”

    龚雷海也嘀咕过。在资金和市场压力下，他有心寻找一家强有力的合作伙伴。

    上门来的水泥巨头不少，包括台泥、海螺和中国建材。一次次谈判先后在不同的主体之间展开，博弈的核心除收购价格外，还包括创业团队安置、品牌处理等一系列问题。

    中国建材开的价不是最高的，台泥开价要高出中国建材8000万元。不过，中国建材股份CEO曹江林给出了三个不变的承诺：原有人员及其工资待遇不变；现有运作机制不变，按照原来的方式开展市场经营、产品推广和渠道网络建设；设定一个3~5年的过渡期，在此期间维持原厂牌商标不变。口头上答应的龚雷海心底还有一丝忧虑：中国建材会不会“开门迎客，关门翻脸”？

    见到宋志平之后，龚雷海向他提出了自己的疑惑。在得到满意的答复之后，龚雷海没想到的事情发生了：宋志平站起身，将自己衣领上那枚印有公司标志的司徽取下，亲手戴在龚雷海的身上。

    那一瞬间，龚雷海下定了决心，带着家当加入中国建材。

    2011年12月12日，中国建材西南水泥有限公司挂牌成立。此后，西南水泥仅用了一年多时间，在云贵川渝三省一市展开了大规模重组整合，先后与近150家企业签订重组协议，累计熟料产能1.5亿吨，占西南地区总体水泥产能的48%，成为西南地区最具影响力的大型水泥集团。

    至此，中国建材在全国水泥市场的战略布局基本完成：在淮海地区、东南经济区、东北地区和西南地区分别组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集团，水泥总产能达4.5亿吨，成为世界水泥大王。

    思想照亮前程

    市场的力量，为企业注入了活力的源泉；思想的解放，给企业插上了翱翔的翅膀

    一个无名小卒，如行云流水般行子布局，完美收官，进而改变世界行业格局。中国建材水泥大王的故事，怎么听都像是天方夜谭。但一切绝非偶然。

    在“中国建材速度”的背后，人们看到，重组的战车虽然隆隆作响，车辙却始终清晰有序——依靠资本市场融资，用市场化方式联合重组，按市场原则管理整合，在市场驱动下集成创新，以包容发展赢得市场。归根结底，中国建材是在沿着市场化道路一路向前！

    在市场化改革的过程中，宋志平这位以善思著称的企业家，且行且思，充分运用市场规则谋篇布局，一系列崭新的改革思想和管理思想应运而生，从过去到现在乃至未来，成为引领企业巨轮远航的明灯。

    所以，如果说中国建材当年是被硬“推”下了海踏上了重组征程，那么，真正的脱胎换骨实则得益于海底自救的深刻思想和大量的开创性实践。

    “央企市营”成就改革先锋

    水泥是个高度竞争的市场领域，原本就是民营企业的天下。所以，在中国建材水泥战役进行得如火如荼之时，身上的国家队标签却引来了各种质疑，甚至是责难。

    2008年，一份题为《中建材是不是疯了？》的材料送到了国资委高层的案头。撰写这份材料的市场人士坦陈了他对中国建材高速扩张的忧虑，并对央企大规模扩张的动因进行了颇为偏激的推论。

    中国建材，这家意气风发的水泥新贵，一下子被推到了风口浪尖，遭遇了一场前所未有的舆论考问。

    不过，背负沉重压力的宋志平并没有因此乱了阵脚。相反，他不声张、不争辩、不减速、不放弃的“四不原则”，让人们看到了这位儒将温和之外的冷静、理性和刚毅。

    也正是在那一年，一个名为“央企市营”的思想体系第一次公开出现在媒体上，对央企的市场化改革路径做出系统的阐述。这个思想体系的提出者正是宋志平。