这个全新的概念前无古人，以至于美国学者关注到它的时候，还在为如何翻译而发愁。

    什么叫“央企市营”？顾名思义，就是中央企业要走市场化道路，建立起适应市场经济要求的管理体制与经营机制。随着这一思想的逐步完善和清晰，外界的喧嚣慢慢平静下来。

    按照宋志平的概括，“央企市营”包含五个核心内容：多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营。

    放到今天来看，这五大核心内容完全契合十八届三中全会关于发展混合所有制的所有要素。从实践效果来看，这些做法无疑穿越了混合所有制的表层，进一步触碰到其内核，成为中国建材实现企业和行业健康发展的关键因素。

    在“央企市营”的基础上，宋志平进一步提炼出一个广为流传的融合公式：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。

    这个等式看似简单，但在很多人眼里是一道难以逾越的鸿沟。

    事实是，经历了30多年来的改革发展，很多央企像中国建材一样，在市场化改造中涅重生，活力和竞争力大大增强。而民企经过市场经济的大浪淘沙，也逐渐走向成熟，早已不是当年的个体户概念。

    中国建材对于旗下的四大水泥公司，基本没有派去一兵一卒，完全是属地化管理。宋志平的解释是：“我们重组的民企不像大家想象的那样，都是散兵游勇，长袍马褂，长短枪搭配，像一群土豪。事实上，民企也有英雄。很多民企老板出身的职业经理人都是从市场中拼杀出来的，年富力强，非常优秀。”

    央企有资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势，民企有活力、激励机制和职业化精神，二者的优势为什么不能有效结合起来呢？

    “改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。只有两者放下成见，才能拾起信任，才能真正实现相互尊重、相互包容、相互学习、相互融合。”宋志平以一杯茶水为喻：水可能是国企的，茶可能是民企的，可变成了茶水谁还能分清哪是国哪是民呢？分不开了，也没必要分开。

    实践永远先于理论。先行者注定要承受风险和压力，但是路走对了就会赢得先发优势。在迈向市场的过程中，正因为中国建材较早地跳出了思想的桎梏，坚定不移地推进市场化改革，从而形成了先进机制，成为央企里的改革先锋。

    所以，当一些人还在为谁进谁退争得面红耳赤的时候，中国建材早已整装出发，在国民融合、国民共进的道路上走了很多年。

    回顾多年来的改革历程，中国建材一路摸着石头过河，经历了从被质疑到被观望再到被广泛认可的过程。有国资委高层领导表示，中国建材的水泥重组开始有不同意见，但现在看来这件事做对了。

    宋志平非常欣赏英国学者赫胥黎的一句话：“真理因伟大而能取胜，但真理的取胜要经过漫长的过程”。中国建材的重组与改革实践恰恰与之暗合。

    企业管理的“武林秘籍”

    数百个小舢板捆绑在一起能不能变成航空母舰？大象能不能跳得了舞？怎么才能蹄疾而步稳？从徐州海螺一役打响的那一刻起，一系列管理问题接踵而来。

    企业大了未必就有规模效应。如果管理不过关，大好局面就会瞬间葬送。做工厂出身的宋志平，深知其中险峻。

    怎么办？牵牛要牵牛鼻子。对于重组企业而言，必须抓好集团管控与管理整合两个核心。

    关于管控，宋志平认为，这个问题说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“二乱”。一是行权乱，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，子子孙孙的公司都在投资，母子公司职能缺位。

    为此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。这如同盒子里的巧克力，用塑料打着格子，才不至于粘在一起。

    关于管理整合，宋志平总结了“八大工法”，即五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)、KPI(关键经营指标)、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合和辅导员制。

    这“八大工法”堪称中国建材的管理秘籍，不仅以简驭繁、朴素实用，而且与竞争对手相比，这套管理组合拳，实现了外抓市场与内控成本的结合，确保了联合重组的成功，真正提升了企业市场竞争力。

    例如，在内控成本方面，KPI和对标优化都是用数字说话。年初制定的KPI，月月对标，按季滚动，逐步优化。这样一来，各个层级的管理者都有了压力和动力，大家你追我赶，唯恐指标落后，因为经营指标不好看是一件很丢面子的事。所以，在对标会上，不少企业负责人感叹“脸比钱更重要”。

    当然，有时候不少民企出身的职业经理人也会抱怨：“以前我们自己干，愿意歇会儿就歇会儿。加入了中国建材，一天到晚搞对标，弄得我们起早贪黑，比自己做老板时还要辛苦。”但对标的结果是，成员企业之间实现了良性竞争，企业营利能力不断增强。

    再如，在市场盈利方面，核心利润区与价本利双管齐下。核心利润区，是指像下围棋一样在一个个地级市周围画圈，提高市场话语权。目前，中国建材的45个核心利润区的利润贡献率已经超过了80%。价本利，指的是在过剩经济下不能围绕量做文章，而是要以销定产，避免库存和过剩，然后再通过精细管理降低成本获取经济效益。

    通过这些行之有效的办法，中国建材不仅自身取得了较好的效益，而且推动了行业价值体系的合理重构。中国建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等竞合对手，都从中收获颇丰。

    除了格子化和八大工法，伴随着中国建材的快速成长，防范大企业病的问题被逐渐提上了日程。“怎样让一个拥有上千家企业、18万名员工的巨型集团实现基业长青呢？这是我现在想得最多的问题。”宋志平向《国企》记者坦陈。

    宋志平敏锐地意识到，水泥行业大有可为。

    从行业趋势上看，政府一直在努力改善水泥行业产能过剩和环境污染的状况，扶植大企业成为实现这一构想的最重要手段。作为国家队的中新集团，可以通过扮演行业整合者来壮大自己，优化行业。

    2003年4月，中新集团正式更名为中国建筑材料集团公司，产业方向是生根大行业、大产业，在兼顾新型材料的同时，回归水泥等建材行业主流。
   
    在当时，这一决定并不为人所理解。因为中国建材以前没做过水泥，宋志平本人和他的团队又多数出身于新型建材领域，几乎是水泥行业的门外汉。

    为此，经过反复的推敲完善，他提炼总结出“6+6”框架即看齐好企业的六个标准，防范大企业的六大弊病。其中，好企业的标准是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。大企业病的特征是机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控。

    在防治大企业病的过程中，宋志平把他擅长的布道式管理发挥得淋漓尽致。

    中国建材每年1月都是繁忙的会议月。集团的年会、办公会、全国各地的重要子企业年会，他都要挨个参加并讲话。这种频繁的奔波很辛苦，但通过面对面的沟通交流，大家统一了思想，集团上上下下对战略文化的理解就更加透彻。

    就这样，原本的生产经营淡季变成了思想交流的旺季，宋志平把这形象地称为企业管理的“思想震荡法”。

    因此，尽管2013年中国建材业绩不俗，但宋志平始终很清醒。他反复告诫干部员工：成功也是失败之母。作为大企业，一定要时时警惕，防微杜渐，一旦染上大企业病，今天的成绩就会付诸东流。

    他表示，在通往“做强做优，世界一流”的道路上，中国建材今后要投诸全力精耕细作，加快转型升级，推进深度整合，着力提升发展质量和效益。