中国建材集团把毛利率的理想值定在30%左右，这一数字远低于国际同行的水平，我们的目的是既要保证企业的合理利润，也要充分照顾客户的利益，另外在市场盲目上涨时，我们可以平抑市场价格，真正成为促进市场健康发展的主导力量。

　　全世界的工业都会经历市场发育、市场整合、产业集中的过程，这是正常的市场经济行为，也是市场化充分竞争的必然结果。在产能过剩和市场饱和的领域，大企业通过重组整合提高市场占有率和集中度，符合国家产业政策、行业和企业的自身发展规律。

　　我们在选择战略区域时，会避免选择已经形成行业龙头的区域，避免和当地核心领袖的冲突。目前水泥行业的主要矛盾并非“垄断”。垄断对于有四五千家企业，近30%过剩产能和超低价格的中国水泥行业来说是不可能实现的。发达国家水泥行业集中度在60%-70%，中国到“十二五”末期的目标是35%。中国建材作为全球最大的水泥企业，在中国的市场占有率还不足15%。

　　再看水泥产品，中国石灰石资源十分丰富，又是个富煤国家，从原料上也无法形成垄断。价格方面，国际水泥平均价格在每吨100美元左右，我们只是这个数字的一半。全世界钢材和水泥的比价是3:1，而我国即使按今天钢铁价格来看，比价仍是10:1。我国水泥价格处于严重的结构性偏低，价格严重背离价值，更不可能构成垄断。

　　另外，在房地产的成本构成中，水泥占比微乎其微。以保障性住房为例，北京现在售价是6000元/平方米，而在每平方米的造价中水泥成本只占60元，水泥并不是房地产的价格控制指标。

　　很多人问我，当你在一个区域变成行业龙头，市场价格是不是中国建材说了算？如果没有一定的市场控制力和价格话语权，企业就像汪洋大海里的一条船，无法掌控自己的命运。所以中国建材将建设核心利润区作为一种经营模式。我们会赚取合理的利润，如果价格过高会向市场放量。水泥行业的世界平均毛利率在35%-40%，而我们只有20%-25%，远低于全球平均水平。

　　作为央企，我们既有盈利目标同时又肩负国家淘汰行业落后产能的战略性目标。中国建材集团区域重组的选择标准通常有三条：一是这些区域符合国家的产业政策及中国建材集团的整体发展战略目标，地方政府和行业协会也支持央企通过重组地方企业推动地方产业结构调整；二是这些区域内均无领军企业，市场竞争激烈；三是这些区域恶性竞争的行业现状使得区域内企业联合重组的愿望非常迫切。

　　中国建材集团的收购并不只是“贪大”、只求规模，而是要着眼于经济效益。因为企业归根结底是个经济组织，归根结底要发展。重组整合也是企业盈利的经济手段。

　　被重组企业要满足中国建材集团的战略要求，首先，在我们的战略区域内满足重组资源、装备条件和标准；其次是被重组企业要具有一定规模、效益和潜在价值，原来亏损的企业在收购后要能产生利润；三是被重组企业能与现有企业产生协同效应，不仅保证新收购项目盈利，也要能带动原有业务，产生1+1大于2的效果。例如通过集中采购降低生产成本，通过零配件统一使用减少库存，通过销售协同增强市场竞争力。最后，重组风险可控和可承受。对于企业来讲，风险无时无处不在。最高超的艺术，是把风险降到最小，即使有了风险，也要可控可承担。

　　中国建材对企业重组采取“七三原则”：作为“央企市营”核心之一的多元化股份制，采取的是“正三七”和“倒三七”的股本结构。“正三七”就是在上市公司里，中国建材集团要持有30%以上的股份，作为第一大股东实施相对控股；股份公司所属子公司仍通过权益融资实行股份制，采取“倒三七”，即70%由股份公司持有，给其他投资者或民企创业者留30%的股份。通过“正三七”与“倒三七”的股权划分，中国建材集团形成了一套自上而下的有效控制体系，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是，将市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业发展。

　　一般企业收购后往往要换经营班子，以保证控制权。但中国建材集团把收购重组的资金付给被重组方的同时，充分信任、保留善待原经营团队。民营企业家在保留一定股权的同时，可以担任新企业的管理者，成为规范治理企业中的职业经理人，在这个队伍里继续发挥优势。

　　我作为两家央企的董事长，今年中国医药集团首次跻身世界500强，位列446名，成为进入世界500强的第一家中国医药健康企业。中国建材集团连续三年跻身世界500强，位列第319名，比去年排名提升46个位次，居全球建材企业第二位。但是央企领导人并不能因为进入500强就沾沾自喜。很多的企业成长是借助了中国的经济增长速度与规模，这让中国进入世界500强的企业越来越多，也因此中国企业做世界500强要比国外容易。

　　但是许多中国企业在国际竞争力、创新能力、盈利能力等方面与世界领军企业相比还存在差距，中国的大企业进程还有很长的路要走。中国建材在过去几年靠联合重组做强、做大，中国医药也进行了一系列收购整合，下一步我们不能只靠联合重组，还要把现有资源进一步优化整合，进行资源合理的优化配置。今天的中国企业正面临全球化挑战，互联网经济的崛起，全球性的能源成本上升，还有区域性通胀和紧缩的压力，这些都在促使中国产业的转型升级。

　　在中国整个经济结构中，央企在研发力量、国际化能力、工业化基础、管理实力等方面具有自身优势，这也恰恰是打造国际竞争力的大企业的重要因素。