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国务院国有企业监事会原主席 乔龙德
刚才曹江林总裁作了总体汇报，文字不长，讲的很全，听了很兴奋。我在国有大企业里搞监督检查，也经常评价一个企业究竟是好还是不好，好的标准是什么。中国建材讲了四组数字，都是增长在50%以上，说明中国建材的发展不仅是快的，也是协调的，也是速度效益型的，是良好的发展。如果我们搞重组，资产肯定会增加，资产增加了，销售增加很正常，但是关键看利润增加了没有，是不是效益同步。收入增加了，国有资本保值增值了没有。中国建材这两个数字都是比较硬的：利润增长56%，国有资产保值增值率达415%。所以我在检查中间很看中这两个指标，这两个指标硬，我的评价就上去，它越高，评价越高。如果这两个指标上不去，在我这里要得到很好的评价也比较难。所以中国建材发展确实是跨越式的发展。不仅仅经济发展是硬指标，还有社会进步。在社会进步方面，刚才讲了节能减排，对社会作出的贡献，包括对队伍思想建设、文化建设以及管理的提升、创新，进步是全方位的。我认为只有全方位的发展才是真正的发展，光有一个经济指标、收入规模的发展，不能说明它真正的发展。所以我们这里的指标符合现在中央提出的加快经济发展方式转变的要求。
反过来我们回顾一下取得的成绩，我认为这些发展原因可以说很多，但是最根本的是什么？
战略正确、战略清晰。抓住了国民经济发展的战略机遇，也抓住了建材工业目前发展的现状和特点，也抓住了资本运作和重组这两个轮子。谁不想重组，谁不想发展？重组了也不一定都成功。我上次听一个专家说，他们做了大量的统计，全世界重组成功的占重组的32%，也就是说真正重组成功的只有三分之一。所以重组不是一个简单的重组概念，它从战略开始，路径、采取的办法以及重组以后采取什么样的管理方式、运行方式、管理体制机制，它是个配套的东西。如果全方位都能抓到要领，把握了规律，它就能成功。所以重组并不是大家不想，谁都想发展，谁都想壮大，但是失败典型也有的是。我认为从战略、运行方式、组合要领、管理方式都能和实际相结合，找到办法，找到要领，这就成功了，就是把握规律的能力，把握住了就成功了，哪个环节把握的不好就成功不了。
在战略的背后，实施团队很重要，班子很重要。如果说中国建材这几年有了跨越式发展，也可以进一步说，中国建材这几年以宋志平为董事长的班子团队，包括旗下的一些班子，干部队伍的成熟、干部队伍的能力提升，我认为是成功关键的关键。有了这么一批人，你做事情就能做成，就有执行力。重组了或者上市了，钱用不出去的企业也有的是。所以我认为抓这两个轮子抓得很好。我认为班子的作用是很关键的，培养了这么一个团队，思路比较清晰，有执行力。
另外，我个人感受就是中国建材资源配置的意识和能力是央企里特别明显的。随时可以抓住机遇，随时可以有效配置，这种意识和能力特别强。大家都在讲抓住机遇，但是机遇有的人抓住，有的人抓不住，我觉得中国建材抓得比较好。当然，抓住机遇不是一个简单的动作，对问题形势的判断，对环境的分析，对问题发展的内在规律把握上是要有一套办法的。具体说很多，但是关键是战略思路、团队配置资源的能力比较强，所以获得了辉煌的成绩，应该充分肯定。
对建材行业“十二五”发展我也做了一些研究和思考，中国建材作为建材工业里的排头兵、领头羊，在“十二五”发展中，希望不仅是自己能够发展好，也要带好头，给全国的建材工业带好头，不仅自己能够做优做强，还应该在中国建材工业走上世界、增加国际竞争力方面带好头。因为我们的市场是全球一体化，你不出去人家要进来。我们行业的排头兵、领头羊，在世界市场份额中间首先要有我们的份额，所以希望在这方面也带好头。当然，技术创新、研发，特别是新兴产业的研发和发掘方面能够带好头。如果我们光在传统产业上，没有新兴产业发展，将来结构调整很难，就会影响劳动生产力的提高、能耗减排各种指标推动，所以结构要优化，很大程度上要发展新兴产业，当然传统产业也要提升，既要提升改造，提高资源配置的能力。传统产业技术水平要提高，而不是在现有水平上发展传统产业。水泥这几年的效益相对比较好，但现在也要提防外部，一个是汇率调整，一个是利率提升。原来材料价格涨得很凶，劳动生产力成本也将进一步提升。所以水泥在发展上，一方面要挖掘潜力，另一方面在价格上要有一个动向，价格上一动，内部再做工作就做不动了。所以这个大头一定要稳住，这一点做一个提醒。
水泥行业如何发展也在进一步研讨，我们碰到一个问题，和建设部、和外部环境很有关系，如果建设部确定的建筑标准、设计标准的寿命是30年，那水泥用量是一个数，如果寿命是60年，那量马上可以增一倍。所以建筑的设计标准对建筑材料影响极大。所以自己关起门来研究建材怎么发展已经不够了，要协调发展，协调上下游之间的关系，协调资源平衡，这可能是我们新的难题，希望中国建材在回顾战略、总结经验的基础上，为我们行业发展领好头，为中国建材工业的发展作出新的、更大的贡献。 |
